agendaIIL ha publicado sus predicciones para 2016 realizadas por la referencia mundial en Project Management el Dr. Harold Kerzner. Son estas y mi opinión sobre las mismas:

Los ejecutivos podrán más confianza en los Project Manager y en el Project Management en general.

No creo que sea así ahora ni que lo vaya a ser en el corto plazo.

Hay falta de conocimiento por parte de los ejecutivos de lo que significa el Project Management, desconfían de los “técnicos” y siguen tomando decisiones “políticas” o “estratégicas” que impactan negativamente en la gestión y en los resultados del proyecto.

Se sigue pensando que un buen técnico o un buen gestor puede ser un buen Project Manager aunque no tenga la preparación adecuada, es decir, sigue habiendo muchos Project Managers accidentales o que desempeñan el rol circunstancialmente.

Sigue habiendo una inversión insuficiente en capacitación, en herramientas y en creación de entornos de trabajo que contribuyan que gestionar y dirigir los proyectos adecuadamente y con ello mejorar sus resultados y el beneficio que aporten a las organizaciones, proveedor o cliente, en el que se realicen.

Esto no quita que se esté avanzando, que haya un progreso, pero el camino es largo y parte del mismo requiere que se incluyan asignaturas de Project Management en carreras universitarias de ingeniería, arquitectura y, por supuesto, Administración de empresas. Tengo clientes que están dando estos pasos y están avanzando. Confío en que terminará siendo la norma.

 

Los Project Managers gestionarán la mayoría de los proyectos estratégicos.

Esta predicción está totalmente vinculada con la anterior y es una consecuencia de la misma. Si no se cumple la anterior esta tampoco se cumplirá.

 

El patrocinio de los proyectos realizado por una sóla persona pasará a ser realizado por un comité de gobierno.

No sólo el Dr. Kerzner dice esto sino que también el PMI ha mostrado este cambio en algunos de sus estudios (ver PM Network de noviembre de 2014).

Por lo tanto debemos incrementar la capacitación de las personas que ejercen esa posición con cursos específicamente desarrollados para ellos como se hace en el ámbito de PRINCE2 y con mentoring para desarrollar ampliamente esas competencias.

 

Las prácticas de gestión corporativa de recursos serán habituales.

Esto implica medir y tomar decisiones estratégicas racionalmente.

La primera frase del artículo “Informe de PwC sobre cómo los altos ejecutivos toman las decisiones en sus compañías” es

Solamente el 29% de las grandes decisiones de negocio se toman a partir de análisis de datos.

La maoría de las decisiones de negocio, el 58%, se siguen tomando a partir de la intuición o la experiencia de los ejecutivos; un 9% por indicadores financieros y un 4% por otros motivos.

Herramientas de Gestión de la capacidad no hay muchos pero Plan View, no la conozco con la profundidad suficiente, parece que puede ser una a considerar.

Técnicas también hay. El libro donde mejor puedes conocerla es el escrito por Jerry Manas en 2014: The Resource Management and Capacity Planning Handbook.

Pero otra forma de enfocar esta cuestión en poner foco en incrementar la capacidad de entrega de los recursos disponibles poniendo los medios para ser más eficiente a través del enfoque Lean o Agile como están haciendo miles de organizaciones en el mundo.

Y si lo que te preocupa es gestionar mejor tu cartera de proyectos quizás piensa en técnicas como las que nos propone Luke Hohmann en el libro que tuve la oportunidad de traducir: Cómo priorizar su portafolio de proyectos utilizando los juegos de colaboración de Conteneo.

 

El caso de negocio estructurado se convertirá en una necesidad.

Sería muy deseable incluso empezar por aquí y algunas organizaciones como APMG International se lo toman muy en serio apostando por la certificación Better Business Cases El problema son los datos que mostré antes en el informe de PwC. ¿No os da miedo ese 4% que queda dentro del “otros motivos”?

 

“Valor” será la palabra más importante en el vocabulario del Project Manager..

Sería genial, pero a día de hoy vemos que la mayoría de las organizaciones toman decisiones basadas en el coste y no el valor.

En el último informe de la Asociación Española de Consultoría, por cierto bastante poco autocrítico, señala como uno de los problemas en la realización de los proyectos el incremento de la presión de los clientes en los costes de contratación. Esto lo constato desde mi propia experiencia en actividades formativas.

Pero la realidad es que estudios del PMI evidencian como las empresas que toman decisiones basadas en valor en lugar de en coste incrementan enormemente el éxito de sus proyectos. El enfoque Agile pone foco en el valor y los resultados del último informe de Standish Group muestran que se consiguen mejores resultados.

Mi deseo no para 2016 sino para la próxima edición de la Guía del PMBOK es que se incluya una nueva área de conocimiento de Gestión del valor o bien se renombre y cambien el área de Gestión de costos y pase a llamarse Gestión de la inversión.

Si os interesa o preocupa este tema echad un vistazo al estándar de Axelos, Management of Value (MoV).

 

La necesidad de la gestión de proyectos sin papel crecerá.

Qué título tan espantoso para hacer referencia a que va a cambiar el modo en el que se informa del estado de los proyectos y que se va a poner más foco en los cuadros de mando de rendimiento del proyecto.

Pues sí, es una tendencia, pero al igual que otras predicciones tienen un recorrido muy largo. Para ello hace falta profesionales mejor preparados, herramientas de colaboración y no sólo de control, y que realmente la decisiones se tomen considerando esos datos.

 

 

Se incrementará el número de métricas.

El Dr. Kertzer pronostica que ampliaremos el foco hacia aspectos que van más allá del plazo, coste y alcance llegando a considerar entre 10 y 20 métricas.

Esta predicción tiene que ver con la anterior, pero la veo lejana. No es suficiente con tener métricas sino que éstas nos deben decir la verdad. Que levante la mano del teclado quien separa ahora mismo el grado de avance de su proyecto en alcance, plazo y coste y tenga un pronóstico para su finalización. Vamos, que esté utilizando bien la técnica EVM. Debe ser que mi mundo es muy triste, y el de miles de alumnos, porque no veo que se den las circunstancias para que este pronóstico se cumpla en el corto plazo.

 

El seguimiento de las suposiciones y las restricciones se convertirá en una necesidad.

En un entorno cambiante como el que vivimos las suposiciones y restricciones bajo las cuales se aprobó un proyecto pueden cambiar y por lo tanto será necesario volver a validar si el proyecto debe continuar.

Los que conocéis PRINCE2 sabéis que este es uno de los 7 principios que además tiene mucho que ver con lo que se comentó antes sobre la gestión basada en Valor.

Debemos considerar también la revisión de las clausulas de los contratos incluyendo la posibilidad de cierres prematuros ante el cambio de las circunstancias que permitieron la aprobación del proyecto. Pero también cambiando la estrategia de realización de los proyectos asumiendo desde el principio que éstos pueden ser cancelados y que hay que avanzar de modo que en el caso de cancelación lo que se haya hecho pueda generar valor.

 

La última predicción os animo a que la veáis en el artículo original.

 

Me encantaría leer vuestras opiniones.

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